Creative Work [2007年10月27日(土)]
以前、アート・ディレクションの一環で、CMの仕事に携わっていた頃から、他社のCMは雑念になるので、私は日頃、ニュース以外は殆どテレビを観ない生活が習慣化されているのですが、私と同じ業界人のクリエーター、佐藤 卓氏が、先日偶然観たテレビ番組で紹介されていました。久しぶりに心が充実する内容の番組でした。
『佐藤 卓』
1955年東京生まれ。1979年東京芸術大学デザイン科卒業。1981年同大学院修了。株式会社電通を経て、1984年佐藤卓デザイン事務所設立。「ニッカ・ピュアモルト」の商品開発から始まり、「ロッテ・ミントガムシリーズ」「ロッテ・キシリトールガム」「大正製薬・ゼナ」「明治おいしい牛乳」等の商品デザインを手掛ける。主な受賞として、東京ADC賞、毎日デザイン賞、JAGDA新人賞、東京TDC賞、ニューヨークADC銀賞、日本パッケージデザイン大賞金賞、Gマーク金賞、デザインフォーラム金賞、東京ADC・原弘賞等。東京ADC、東京TDC、JAGDA、日本デザインコミッティー、AGI会員。
『佐藤 雅彦』
電通O・Bのダブル佐藤氏ですが、佐藤 雅彦氏は、NHK教育テレビ『おかあさんといっしょ』内の歌として、一時期は社会現象になるほど爆発的な人気を誇った、『だんご３兄弟』を作詞・プロデュースしたことでも有名ですね。
1954年生まれ。東京大学では数学を専攻。1977年、広告代理店の電通に入社。最初の配属は、セールスプロモーション局。1987年にクリエーター選抜試験（いわゆる転局試験）に合格し、第4クリエーティヴ・ディレクション局に異動。CMプランナーとして「ポリンキー」、「ドンタコス」（湖池屋）、「バザールでござーる」（NEC）等、さまざまなヒットCMやテレビ番組のコーナー企画などを手がける。
電通退社後は独立し、企画会社「TOPICS」を設立し、広告以外の表現を始める。（プレイステーションソフト『I.Q インテリジェントキューブ』など）
1999年より慶應義塾大学環境情報学部教授を務め、2006年より現職。「慶應義塾大学佐藤雅彦研究室」の活動として、NHK教育『ピタゴラスイッチ』などを手掛ける。
”インテグリティ ” [2007年06月16日(土)]
気さくな人柄の柴田励司氏のメルマガを久しぶりに紹介します。
昨年の10月に書いた、「マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング株式会社」 日本法人代表取締役社長 柴田励司氏。は、今年4月に、株式会社キャドセンターの代表取締役社長に就任しています。
（太字の箇所は私の主観での強調部分です）
『柴田 励司の人事の目』
”やっぱり、インテグリティ（Integrity）でしょう。”
インテグリティを直訳すると「誠実」です。が、もう少し深い意味があるように思います。
ここには、“言動一致、どこから見られても恥ずかしくない状態である誠実さ”という意味が込められていると感じています。
グローバル企業を見ると、ほとんどの企業でインテグリティを組織運営上の柱（Shared Value：共有すべき価値観）に掲げています。マーサーもそうでした。ちなみに、キャドセンターの全ての意思決定やルールを「明快！さわやか！説明可能！！」にすると内外に宣言しましたが、これはインテグリティを貫くと言っているわけです。
しかし、「誠実さ」が大切なのは当たり前のことです。その当たり前の事をわざわざ宣言したり、共有すべき価値観として多くの企業が掲げているのは、世の中がインテグリティを欠いた世界であるからに他なりません。
その中で戦っていこうとすると、インテグリティを貫くことが足かせになりかねません。例えば、中国ではビジネス上必要なソフトウエアの違法コピーが横行しています。これに対して、まともにライセンスを習得して事業を行おうとすると、たちどころにコスト構造上劣位になります。中国だけの問題ではありません。国内でもそうです。派遣社員を違法に活用して安い人件費でモノを作り、劇的に安いものをマーケットに出す企業が現れると、きちんと賃金を払っている企業は苦しくなります。
「不誠実」な相手に「誠実」な企業が負ける。この構造は問題です。だからこそ、不誠実な行為に対して法の裁きが下るようになっているわけです。しかし、これはいたちごっこです。規制を課しても、それをすり抜けようとする輩が必ず現れます。規制では問題の根絶はできません。厳しいルールがあったとしても、必ずアングラの世界が生まれます。歴史がそれを証明していますね。規制は必要条件ですが、根絶するには、もっとヒューマンなところに立ち入らねばなりません。
そういう意味からすると、経営者の人間性がキーになります。なんといっても、経営者の姿勢が組織の不正行為に影響を与えます。ところが、毎日のように不正をリード、許容・黙認した経営者の記事が新聞紙上を賑わしています。全くもって遺憾。
同じ不正行為であっても、「悪意ある不誠実」によるものと「悪意なき不誠実」によるものがあるように思います。やむをえない事情があり、いけないとはわかっているが不正をリード、黙認・許容してしまうというケース。これは「悪意ある不誠実」です。このケースでは、遅かれ早かれ、首謀者やその周辺の心が破綻しますので、たいていの場合、局所的かつ一時的なものになります。
それよりも問題なのが、経営者が不正行為を悪いと思っていないケース、「悪意なき不誠実」です。当然心が痛んでいませんから、ずるずると続きます。そうなると、組織全体が不正行為を受容する風土になっていきます。不正行為が常態化します。もしも、カリスマ経営者やオーナー経営者が「悪意なき不誠実」な人物であると、事態は深刻化します。ある意味で正義が存在しない組織になります。心ある人は２年以内に辞めていきます。
不正行為を行っている企業が社会をより豊かにしたり、人々の暮らしを楽にする商品やサービスを提供できる力を持っていたとすると、惜しいケースが頻発します。経営者が「悪意なき不誠実」な人物であるがゆえに、ある日突然大きな制裁を受けて、ポテンシャルある企業がマーケットから退場・・・社会の損失です。
なんとかして、“悪意もないのに不誠実”な心の経営者に、気づきを与えたり、改心させるような仕組みをつくれないものかと考えてみました。例えば、メンター制。年商10億円以上の企業になったなら、指南役を求め、一定期間メンターになってもらうことを奨励する雰囲気を世論で形成します。経営者は、指南役に指導を受けていることを証明するTraineeマーク（経営者修行中）みたいなものをホームページや名刺に掲示します。
新興三市場では、それがないと上場審査に入れないようにします。指南役として、高潔な経営者を紹介するのは、経済同友会みたいな組織がやれるはずです。社外取締役というと法律の縛りの中で動きますので、ややオモイのですが、指南役であればそうではありません。この仕組み、どうでしょうかね。
これ以外にも「レッド・フェイス・テスト」の一般化という手もあります。「レット・フェイス・テスト」とは、その意思決定が世の中で明らかになったときに、親や家族に顔向けできるか、どうか考えてみよ、と自問させることです。不正行為について、悪いと思っていなくても、「今、あなたがやっていることが新聞の一面に出たらどうする？」と考えさせる機会を与えるのも草の根の啓蒙になると思います。この広報を経済産業省と経済団体でやる。どうしょう？
インテグリティ、全ての経営者が自分の胸に手をあてて考えるべき言葉ですね。
おまけー１：上海で盗賊団にやられました・・・。テレビ塔の近くの川べりで案内図を見ていたところ、ふわっと数名に囲まれ、気がつくと背広のポケットが空になっていました。被害はブラックベリーとティッシュ。
幸いに財布とパスポートは内ポケットにいれてボタンをかけていましたので、無事でした。ブラックベリーもパスワードがなければ無用の長物です。被害は少なかったものの、なんともいえない気持ち悪さが残りました。
慣れた場所とはいえ、気をつけねば。不覚！！
おまけー２：上海の空港で、コンタクトレンズの洗浄液（120ml）を没収されました・・・テロ防止とはいえ、どんどん不自由になっていきますね。ところで、ＪＡＬの機体の中に、テーブル上に食事を置くと、プレートの高さにＴＶがひっかかって見れなくなる、というおそろしくお粗末な造りになっているものがあります。
メルマガをご購読いただいているＪＡＬ関係者のみなさん、よろしくお願いします！
“ I care you ” [2006年10月11日(水)]
マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング 株式会社
日本法人代表取締役社長 柴田励司氏。
毎週、配信戴いているメールマガジンから、特に10月8日付けの内容に感銘しましたので、一部割愛して御紹介します。
『部下を大切に思う気持ち』
ロンドンです。思ったよりも寒く、ホテルの部屋では暖房をいれています。
さすがに、朝日が昇るのも遅いです。朝の6時半頃にロンドンタワーの辺りを走っていますが、その時間では真っ暗です。
昨日はこちらのお客様にご配慮いただき、Queen劇場で「レミゼラブル」の20周年記念講演を観てきました。「レミゼラブル」は大好きな作品の一つで、これまでもニューヨークで2回、
サンフランシスコとシカゴでそれぞれ1回、ロンドンで2回、アムステルダムで1回、日本で2回観ています。
今回のロンドン版は、やや演出に荒いところがありましたが、ジャン・バルジャンとエポニーヌの出来が素晴らしく、全体としては十分に満足です。まだ一度も観たことがない、という方はぜひ！（「ミュージカル＝宝塚」という方のイメージを一新できると思います。）
さて、このミュージカルの底辺に流れるテーマは「他者へのCare」です。ストーリーをご存知でない方にとってはチンプンカンプンでしょうが、銀織機を盗んだジャン・バルジャンに対する神父のCare、ジャン・バルジャンのコゼットへのCare,エポニーヌのマリウスに対するCare、ジャベールのジャン・バルジャンに対するCareなどなど、自分以外の人間に対するCareが目白押しです。ここに20年にわたって、世界中で人々の心をつかんでいる秘訣があると思います。
楽曲がすばらしいミュージカルは他にもたくさんあります。作曲のクロード＝ミッシェル・シェーンベルクの作品としては、ミス・サイゴンの方が楽曲的には優れていると思います。しかし、テーマの深さでレミゼラブルに及びません。
人はやはり、誰かをCareしたいし、Careされたいものです。組織運営上、みな、それぞれ役割があります。
上司という役割、部下という役割、派遣という役割など、関わり方は多様です。しかし、お互いにお互いをCareするような組織運営ができれば、そこに信頼を超えた強い結びつきが生まれるのではないかと思っています。
プロの仕事集団にはCareはいらない。そこに必要なのはMissionの共有だけだ・・・というハードボイルドがお好きな方もいらっしゃると思います。それを否定はしません。しかし、長くつき合っていく組織であれば、私はそこに「相互の結びつきと信頼」を求めたい。
Careというのは「そのヒトのことを大切に思う」ことです。「大切に思う」からこそ、そのヒトの体調や精神状態などを気にします。仕事で悩んでいないか、困ったことは起きていないか、自然に気を配ることができます。
組織を引っ張るリーダーというのは「あのヒトと一緒に働きたい！」と思われるヒトであるべきというのが私の持論ですが、その秘訣の一つに部下を大切に思っているかどうか、があると思います。
これまで、何故「あのヒトと一緒に働きたい」と思われるかというと、「わかってくれるヒトだ」と部下に思われるから、と説明してきましたが、そのベースにあるのは「部下を大切に思う気持ち」だと思います。
パフォーマンス上問題がある、ケミストリー（相性）が合わない、ひどい失敗をしでかした、文句ばかり言う、問題ある部下の典型的な状況です。もし、この部下が倫理的に問題ある（嘘をつく、一生懸命やらない）のであれば「大切に思う」必要はありません。しかし、そうでない場合は、問題があっても「大切に思う」気持ちと態度で接するべきだと思います。そうであれば、仮に組織の外に出てもらうことになったとして、そこには「感謝」こそあれ「憎しみや怒り」は生まれないはずです。
組織が集団皿回し状態になると、上司も自分の仕事をこなすので精一杯になって、とてもヒトのCareなどしていられなくなります。みな、ヒトのCareはできないけれど、こんなに仕事をしているから自分はCareされるべきだと考えます。
でも結局誰もCareしてくれないので、常に不満に思うようになります。そうなると組織がギスギスします。
同じ組織でありながら、できるだけ双方向のコミュニケーションを避けようとします。コニュニケーションを強く望んでいるが故に、反動的な態度をとるようになってしまいます。
この場合、皿回しを解消するか、それが短期的に難しい場合には、皿回しの状態でもヒトのCareができるヒトを投入します。それは経験豊かなリーダーかもしれませんし、外部のカウンセラーかもしれません。または、癒し系の若手社員かもしれません。
いずれにせよ、Careのない状態を長らく放置してはいけません。これは、組織の一番上の人間（社長）と人事責任者の責任です。
“ I care you ”、部下に対してそう言えるリーダーの集団をつくりたいですね。
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